Za .debug piše Goran Kalanj, CEO Serengetija

U prošloj, po mnogima jednoj jako izazovnoj godini, Serengeti je napravio odličan posao. Doveli smo 8 novih klijenata, a u 2021. godinu ušli smo kao da nam je 2020. godina bila samo zalet. Od 2013. godine tvrtka kontinuirano ostvaruje eksponecijalni rast koji je u nekim godinama iznosio 70-80%. Prepoznati smo kao jedna od najbrže rastućih IT firmi u Europi te smo više puta bili na Deloitteovoj listi najbrže rastućih tehnoloških firmi u centralnoj Europi. Svaki novi milestone sa sobom nosi izazove, a to za nas znači i nove prilike i izazove. Na primjer, u zadnjih nekoliko godina uz naš rast, rastao je i broj konkurenata. Mnoge su softverske tvrtke u očima klijenata počele pretvarati kompleksan biznis u komoditet jer svi danas ciljaju na poziciju najbolje, najzdravije i najpoželjnije software development tvrtke. Umjesto da svakog novog konkurenta gledamo kao prijetnju, mi smo odlučili pozdraviti konkurenciju jer ona ustvari povećava ukupnu potražnju potrošača i izaziva nas da stavimo naglasak na kvalitetu i edukaciju klijenata.

Kvalitetno odrađen posao i zadovoljan klijent nama su uvijek bili podloga pomoću koje smo ostvarivali nove projekte i klijente. Rast je u toj priči jednostavno bio neizostavna posljedica.

Kao CEO-u tvrtke, svaki mi novi projekt predstavlja i zadovoljstvo i izazov, no posebno me raduju projekti gdje kod postojećeg klijenta dobivamo nove projekte. To obično znači da preuzimamo poslove s više odgovornosti, ugovaramo veće projekte, proširujemo kompetencije i specijalizacije u pojedinim područjima te utječemo na mogućnosti većeg ulaganja u R&D. Za nas to znači i veću mogućnost napretka i razvoja zaposlenih. Osim ovog, usmena preporuka je poput javne pohvale postojećeg klijenta. Nedavno smo upravo imali oba spomenuta slučaja. Kod jednog smo klijenta proširili angažman na postojećem projektu; zahvaljujući dosadašnjem radu i odnosima ostvarili smo dva dodatna projekta, a drugi je klijent došao kao posljedica preporuke jednog postojećeg klijenta koji je bio izuzetno zadovoljan suradnjom.

Kod softverskih tvrtki koje su nastajale gotovo tradicionalno u dnevnim boravcima i garažama, nerijetko se dogodi šok izazvan brzim rastom. Vlasnici i direktori nerijetko i ne primjete da ih je tvrtka nadrasla. Tu nastaju problemi jer se nastavlja voditi tvrtku s načinom razmišljanja iz garaže/dnevnog boravka. Puno toga leži na direktoru/osnivaču tvrtke i njegovoj sposobnosti da prihvati činjenicu da mora mijenjati svoj pristup kako bi dozvolio zdrav rast tvrtke te osigurao da tvrtka svojim rastom ne izgubi fokus na klijentima, kvaliteti isporuke ili brizi o zaposlenima.

Početak je najteži, ali i najlakši. Ovisi s koje strane gledamo.

Dok je firma na veličini od otprilike 20 zaposlenih, glavni fokus je na cash flowu, pronalasku dovoljnog broja poslova i naplati potraživanja na vrijeme. Ukoliko se firma održava na tržištu vlastitim sredstvima, više-manje svaki dan je borba za preživljavanje te se troškovi koje je firma u stanju podnijeti moraju držati na onim neophodnima. Dobra je stvar da u toj fazi razvoja nisu ni potrebni veliki troškovi. Jedan menadžer može u pravilu i voditi firmu i pronalaziti poslove. Već na oko 20-30 zaposlenih potrebno je uvoditi dodatnu menadžersku strukturu u organizaciju kako bi se upravljanje ljudima i suradnja sa klijentima podijelila između više ljudi u firmi.

Ogroman je izazov pronaći prave ljude, kvalitetno ih uvesti u posao i postići da ih drugi zaposlenici prihvate. Moje je iskustvo pokazalo da je najbolje promovirati iznutra, no može se dogoditi da zaposlenici kolegu koji je radio isti posao kao i oni možda neće prihvatiti kao autoritet i nadređenog. Ovo ovisi i o zrelosti zaposlenika, zrelosti tvrtke, ali i direktora. Opet, ovo je svojevrstan okidač koji upućuje na to da se kultura gradi iznutra te da direktor mora biti taj koji će promovirati vrijednosti te pokazati što se u tvrtki cijeni i koji je put napretka. Vrijedi ona izreka „Culture eats Strategy for breakfast.“ Ako se ovaj dio dobro ne odradi, stvaraju se temelji loše kulture koja ima dugoročne i negativne posljedice. Također, ako su kultura i vrijednosti koje firma živi otišli u neželjenom smjeru, jako je težak i bolan proces ispraviti taj smjer.

Struktura je i forma i fabula.

Sljedeći milestone je kada firma ima oko 70-80 zaposlenih. Tada je potrebno početi sa formiranjem profesionalnih odjela koji će biti fokusirani na svoje poslove. S formiranjem odjela paralelno ide i organizacija posla, podjela odgovornosti, međuovisnosti, postavljanje ciljeva odjela, bonus shema i sl. To je donekle bilo prisutno i ranije, ali u ovoj fazi razvoja firme potrebno je ove dijelove puno kvalitetnije organizirati. Tada se formiraju odjeli – HR, marketing, prodaja, računovodstvo i dr. Također, potrebno je unutar odjela razvoja napraviti funkcionalne cjeline koje će se baviti pojedinim područjima.

Uz pokretanje tvrtke, rekao bih da su ovo najizazovniji trenutci. Početna faza određuje hoće li tvrtka uopće doživjeti prvih 5 godina poslovanja, a ovi trenutci stvaranja organizacije određuju hoće li tvrtka svoj dosadašnji uspjeh nastaviti i dalje ili će stagnirati. Početni izazov u stvaranju organizacije jest prvo prihvaćanje da je organizacija s funkcionalnim odjelima stvarno potrebna. Tvrtke ove veličine često ne shvaćaju važnost pojedinih odjela, pa ih niti ne razvijaju, što je veliki ograničavajući faktor u budućem razvoju firme. Tvrtka je poput živog organizma u kojem svaki odjel ima svoju važnost i funkciju te više-manje funkcionira onako dobro kao što funkcionira njezin najslabiji odjel.

Izgraditi funkcionalnost jednog odjela kao što je recimo marketing, HR ili kontroling je višegodišnji posao koji uključuje višestruke pokušaje i pogreške. Pri tome treba gledati iskustva drugih koji su taj proces već prošli i nastojati učiti od njih, ali nije moguće ni poželjno prekopirati njihov način rada. Svaka tvrtka je različita i zato svaka pojedinačno mora pronaći svoj vlastiti način koji za nju najbolje funkcionira. To se ne može bez značajnih ulaganja i bez višestrukih pokušaja i pogrešaka. Ako se ovaj dio dobro napravi, tvrtka je spremna na daljnji rast i osvajanje novih tržišta bez da ju njen vlastiti uspjeh vrati nekoliko koraka unazad.