Autorice: Jelena Jelušić, Mirela Saračević Trogrlić

Dev timovi imaju monitoring, alerte, analitiku i retrospektive. Znaju gdje korisnik odustaje i koliko dugo mu treba da potvrdi i percipira vrijednost koju dobiva. Kad je riječ o vlastitim ljudima, većina se i dalje oslanja na godišnju anketu i osjećaj. Rezultat: u Hrvatskoj je angažirano samo 7% zaposlenika, a odlazak stručnjaka u tehničkoj ulozi prema Gallupovoj procjeni stoji oko 80% njegove godišnje plaće.

Bug koji nitko nije prijavio

Gallup svake godine mjeri angažiranost zaposlenika diljem svijeta. Prema izvješću State of the Global Workplace 2026, globalno je angažirano tek 20% zaposlenika, a Europa je s 12% regija s najnižom angažiranošću na svijetu. Hrvatska je pri dnu i u Europi: svega 7%, što je trogodišnji prosjek za razdoblje 2023.-2025. Otprilike jedan od četrnaest.

Neangažiran developer nije loš developer. Zatvara tickete, prolazi code review i dolazi na standup. Ali ne prijavljuje problem koji je primijetio izvan svog taska, ne predlaže refaktoring koji nitko nije tražio i ne ostaje dio razgovora o tome kako proizvod može biti još bolji. Takav gubitak ne vidi se ni u jednom dashboardu. Vidi se kasnije, u sporijim isporukama, većem tehničkom dugu i ljudima koji „iznenada” odu iz firme.

Gallup procjenjuje da niska angažiranost svjetsku ekonomiju stoji oko 10 bilijuna (10.000 milijardi) dolara izgubljene produktivnosti godišnje, odnosno 9% svjetskog BDP-a. To je globalna procjena, a ne račun pojedine tvrtke. Za vlasnika ili CTO-a važnije je pitanje gdje se taj gubitak pojavljuje u vlastitoj kompaniji.

Kad senior ode, s njim odlazi i dokumentacija koju nitko nije napisao

Gallup procjenjuje da zamjena zaposlenika košta oko 40% godišnje plaće za zaposlenike na prvoj liniji, 80% za stručnjake u tehničkim ulogama i oko 200% za menadžere i lidere. U taj trošak ulaze zapošljavanje, uvođenje zamjene, vrijeme menadžera i kolega, razdoblje do pune produktivnosti te izgubljeno znanje.

U dev timu taj zadnji dio često je najskuplji. Odlazi osoba koja zna zašto je arhitektura takva kakva jest, koji dio legacy koda ne treba dirati u petak i kome je klijent što obećao. Bus factor od jedan nije samo tehnički rizik. Najčešće je i znak da se o iskustvu tima nije razmišljalo dok je još bilo vremena.

Gallupovo istraživanje provedeno u SAD-u pokazuje da 42% zaposlenika koji su dobrovoljno otišli kaže da su ih menadžer ili organizacija mogli zadržati. Dodatna plaća ili benefiti bili su najčešće spominjana mogućnost, ali velik dio odgovora odnosi se na svakodnevno vođenje: odnos s menadžerom, prilike za napredovanje i radno opterećenje. Njih 45% kaže da u tri mjeseca prije odlaska ni menadžer ni drugi rukovoditelj nije s njima na vlastitu inicijativu razgovarao o zadovoljstvu, učinku ili budućnosti u organizaciji. Logovi su postojali, ali ih nitko nije čitao.

SHRM-ovo izvješće State of the Workplace 2026 pokazuje koliko je ta razlika opipljiva: 91% zaposlenika koji ocjenjuju da njihova organizacija učinkovito odgovara na njihove potrebe zadovoljno je poslom, a od onih koji to ne osjećaju samo 44%. Među potonjima više od polovice barem je donekle sklono napustiti posao u idućih godinu dana.

Angažiranost nije “soft” tema, vidi se u brojkama

Najveća Gallupova meta-analiza na tu temu, objavljena 2024., obuhvatila je više od 183.000 timova i poslovnih jedinica s 3,3 milijuna zaposlenika u 90 zemalja. Timovi iz gornje četvrtine po angažiranosti u odnosu na one iz donje imali su 23% veću profitabilnost, 18% veću prodajnu produktivnost i 10% bolju lojalnost kupaca.

U ožujku 2026. Harvard Business Review objavio je istraživanje čiji je pristup blizak svakome tko radi s podacima o korisnicima. Autori su analitičke metode kojima tvrtke razumiju kupce primijenili na zaposlenike, na primjeru stotina trgovina jednog sjevernoameričkog lanca. Zaposlenici koji uživaju u svom poslu ostvarivali su 25% veću prodaju po satu, i to kroz više godina. Trgovine s više takvih zaposlenika imale su bolje NPS i CSAT rezultate, a ti su zaposlenici znatno rjeđe tražili novi posao. Iskustvo zaposlenika i iskustvo korisnika nisu dvije odvojene teme. Tim koji radi u dobrim uvjetima isporučuje bolji proizvod.

Onboarding je aktivacija, a ne setup razvojnog okruženja

Svaki product tim zna da se korisnik gubi u prvim danima ako ne dođe brzo do vrijednosti. Za novog developera vrijedi isto. Laptop, pristup repozitoriju i lokalno okruženje koje se diže iz prve nužni su, ali to još nije onboarding. Pravo pitanje je koliko brzo nova osoba razumije kontekst: zašto proizvod postoji, kako tim donosi odluke, koga pitati kad zapne i što se od nje očekuje u prvom mjesecu.

Enboarderovo istraživanje iz 2025., provedeno među 1.000 HR voditelja u SAD-u, Velikoj Britaniji i Australiji, pokazuje da je 61% njih primijetilo rast ranih odlazaka (odlazaka u prvih 90 dana) u prethodnih godinu dana. Samo 36% opisuje predaju novog zaposlenika između regrutera, HR-a i menadžera koji zapošljavaju kao besprijekornu (seamless). Drugim riječima: tijekom intervjua kandidat čuje jednu priču, a prvog tjedna doživi drugu.

Gallup pokazuje i gdje je poluga: kad se menadžer aktivno uključi u onboarding, veća je 3,4 puta vjerojatnost da će novi zaposlenici onboarding doživjeti uspješnim. U dev timu to znači da engineering manager ili tech lead ne delegira onboarding u potpunosti na buddyja i wiki stranicu. Prvih 90 dana treba oblikovati kao proces s jasnim očekivanjima i redovitim razgovorima nakon 30, 60 i 90 dana: što je nova osoba razumjela, gdje je zapela i što joj nedostaje.

Moments that Matter u dev timu

Nemaju svi trenuci u putovanju zaposlenika jednaku težinu. Neki su presudni: Moments that Matter. Oni oblikuju kako ljudi doživljavaju kompaniju i odlučuju hoće li ostati i koliko će dati. U dev timovima četiri se trenutka stalno ponavljaju.

Prvih 90 dana

Prvi merge, prvi code review koji je pomogao ili obeshrabrio, prvi sprint u kojem je bilo jasno ili nejasno što se očekuje. U tim se tjednima potvrđuje ili ruši obećanje iz procesa zapošljavanja.

Razvoj ili stagnacija

Prema LinkedInovu izvješću Workplace Learning Report 2025, samo je 36% organizacija u potpunosti usvojilo učenje usmjereno na razvoj karijere (career-driven learning). Upravo te organizacije iskazuju znatno veće povjerenje u svoju profitabilnost i u sposobnost privlačenja i zadržavanja talenata. Za developere razvoj rijetko znači samo tečaj ili promaknuće. Znači novi stack ili domenu, ozbiljniji projekt, mentorstvo i jasan odgovor na pitanje koji je sljedeći korak: staff engineer ili engineering manager. Kad toga nema, najbolji ljudi odgovor potraže kod konkurencije.

Kad nešto pođe po krivu

Incident u produkciji u dva ujutro, propali release, rok koji se nije mogao održati, reorganizacija. Svaki je od tih trenutaka test kulture. Tim koji nakon incidenta radi postmortem bez traženja krivca uči i ostaje povezan. Tim u kojem se traži tko je kriv uči samo da je bolje šutjeti. Ključnu ulogu ima menadžer: prema Gallupu, menadžeri objašnjavaju najmanje 70% razlika u angažiranosti između timova. Zato zabrinjava podatak iz izvješća State of the Global Workplace 2026: globalna angažiranost samih menadžera pala je s 27% na 22% u samo godinu dana. Engineering manager koji je i sam iscrpljen teško će primijetiti da mu je tim na rubu.

Odlazak

Offboarding je bitan za one koji odlaze, ali još više za one koji ostaju i gledaju kako se kompanija odnosi prema kolegi. U Gallupovu istraživanju među 150 HR direktora kompanija s liste Fortune 500 samo je 10% ocijenilo svoju organizaciju vrlo učinkovitom u fazi odlaska zaposlenika. Hrvatska dev scena je mala i ljudi se znaju. Bivši kolega je i budući preporučitelj, klijent, suradnik ili netko tko se jednoga dana vrati. Uredna primopredaja i exit razgovor koji nije formalnost ujedno su i investicija u employer brand.

Retrospektiva za ljude: discovery umjesto pretpostavki

Temeljni problem većine kompanija nije nedostatak HR inicijativa. Imaju team buildinge, benefite, ankete i onboarding prezentacije. Problem je perspektiva. HR procesi dizajniraju se iznutra: što je kompaniji efikasno, sukladno pravilnicima i skalabilno. Ljudi ih žive izvana: što zapravo osjete, dožive i ponesu kući.

Nijedan ozbiljan product tim ne bi isporučio feature samo na temelju pretpostavke što korisnik želi. Kod vlastitog tima to se događa stalno: novi benefit kao hotfix za nezadovoljstvo koje nitko nije istražio. Human-Centered Design, godinama standard u dizajnu korisničkih iskustava, donosi drugačiji pristup. Employee Persona opisuje skupinu zaposlenika sa sličnim potrebama i kontekstom rada: junior koji je tek došao, senior koji radi na daljinu, tech lead koji je postao menadžer. Employee Journey Map prikazuje njihovo putovanje kroz kompaniju, s dodirnim točkama, preprekama i prilikama za poboljšanje. Oba alata trebaju nastati iz razgovora i podataka, a ne iz pretpostavki.

Velike tech kompanije taj su pristup ugradile u strukturu. Airbnb je 2015. funkciju HR-a preoblikovao u Employee Experience. Kako je 2016. opisao Jacob Morgan, nova funkcija pod vodstvom Marka Levyja (Global Head of Employee Experience) objedinila je zapošljavanje, razvoj talenata i tim zadužen za kulturu radnog mjesta, uz plaće i benefite, radni prostor i program prehrane. Model je bio Airbnbov odjel za korisničko iskustvo.

AI alati mijenjaju posao developera, u oba smjera

BCG-ovo istraživanje iz lipnja 2026., provedeno među 11.749 zaposlenika na 14 tržišta, pokazuje da 67% redovitih korisnika AI-ja kaže da je AI povećao njihovo zadovoljstvo poslom, dok 41% navodi povećano kognitivno opterećenje. Developeri to dobro poznaju: AI asistent ubrzava pisanje koda, ali povećava količinu koda koju treba pregledati, razumjeti i održavati. Uvođenje AI alata u tim zato treba pratiti jasnoća očekivanja, razvoj vještina i provjera opterećenja, a ne samo licenca i interna prezentacija.

Iskustvo tima ne može se dizajnirati jednom za sve. Senior developer koji radi na daljinu, novi engineering manager i inženjer s on-call dežurstvima trebaju različitu podršku. Korisnije je krenuti od tih razlika nego od novog alata.

Što možete napraviti već u ovom sprintu

Za vlasnike, CTO-e, engineering managere i HR, prvi korak ne mora biti velika transformacija. Može biti MVP:

• Razgovarajte s jednim developerom o njegovu iskustvu, izvan 1:1 o taskovima i izvan evaluacije. Pitajte kako je izgledao njegov prvi mjesec ili koji mu je trenutak u zadnjem kvartalu bio najteži. Slušajte, bez potrebe da odmah nudite rješenje.
• Odaberite jedan problem. Ako novi ljudi odlaze prerano, mapirajte put od oglasa i intervjua do prvih mjeseci rada, s novim zaposlenicima i njihovim menadžerima. Usporedite obećanja s iskustvom i pronađite gdje se gubi jasnoća ili podrška.
• Uvedite jednu promjenu, imenujte odgovornu osobu i pratite rezultat kroz ranu fluktuaciju, vrijeme do samostalnog rada i povratne informacije tima.

Umjesto pitanja zašto ljudi nisu angažirani, korisnije je pitati: kakvo im iskustvo pružamo i jesmo li ikad svjesno odlučili kakvo bi trebalo biti? Isto pitanje svaki product tim postavlja o svom proizvodu.

Iz teorije u praksu: Employee Experience Design Masterclass

Employee Experience Design Masterclass Mirela i Jelena provode kao in-house program za organizacije, prilagođen njihovim konkretnim izazovima. Nekoliko puta godišnje otvaraju ga i za javnost, kao jednodnevnu radionicu (9-17 h) u Zagrebu za najviše 15 polaznika. Namijenjen je HR-u, voditeljima timova i odjela te osnivačima koji žele svjesno oblikovati iskustvo zaposlenika. Polaznici prvog otvorenog izdanja, među kojima su bili i ljudi iz tech kompanija Super Technologies, Leapwise i Notch, dali su mu prosječnu ocjenu preporuke 9,5 od 10 (NPS 88).

Prijave. Upiti: mirela@cxbydesign.hr · jelena@inspo-consulting.hr

O autoricama

Jelena Jelušić je organizacijska psihologinja, HR i employer branding konzultantica i osnivačica INSPO Consultinga. Ima više od 20 godina iskustva u HR-u, među ostalim u Hrvatskom Telekomu, A1 Hrvatska i Photomathu (danas dio Googlea).

Mirela Saračević Trogrlić je CX i EX konzultantica i osnivačica CX by Design. Ima više od 20 godina iskustva u customer experienceu, marketingu i digitalnoj transformaciji, među ostalim u A1 Hrvatska.