Autorica: Anja Hula, direktorica inženjeringa u Infobipu

Prije više od deset godina započela sam svoj put kao pripravnica na poziciji softverskog inženjera u Infobipu, tvrtki koja je predvodila tehnološke promjene u polju komunikacija. Ovo su lekcije koje sam naučila i koje smatram važnima za svakoga u tehnološkoj industriji.

Ono što je započelo kao moj prvi korak u tehnološkoj industriji s vremenom je preraslo u napredovanje kroz hijerarhiju, sve do pozicije na kojoj sam vodila odjel s više od 150 inženjera.

Nije to bio samo napredak u karijeri – svaki je korak donio nova iskustva, izazove i uspjehe koji su oblikovali moj profesionalni put.

Iz tih iskustava izdvojila sam pet ključnih lekcija koje su mi najviše koristile. Smatram da će biti korisne svima u tehnološkoj industriji – bilo da tek započinjete svoju karijeru ili već vodite velike inženjerske timove.

Lekcija 1: Fokusirajte se na menadžment  dionika

U tehnološkoj tvrtki nije dovoljno biti stručnjak za tehnologiju već je jednako važno znati jasno i učinkovito komunicirati o svom radu.

Sjajne tehničke vještine, poput vrhunskog kodiranja, svakako su prednost, ali same po sebi nisu dovoljne. Ako ne znate prenijeti svoje ideje i koordinirati se s drugim timovima, čak i najperspektivniji projekti mogu naići na prepreke. Vidjela sam kako inicijative s iznimnim tehničkim potencijalom propadaju samo zato što timovi nisu uspjeli uskladiti komunikaciju.

No, dobra komunikacija ne znači samo suradnju unutar tima – ključno je redovito i jasno komunicirati sa svim dionicima (stakeholder-ima).

Primjer toga bio je kada smo lansirali naš novi korisnički portal i suočili se s velikim izazovom. U projekt je bilo uključeno deset timova, uključujući projektne menadžere i dizajnere – više od 50 ljudi koji su morali raditi u potpunoj sinergiji. Svaka komponenta projekta imala je strogo definiran rok.

Problem je nastao jer nismo imali učinkovit sustav komunikacije. Timovi su bili fokusirani samo na vlastite zadatke, zanemarujući širu sliku. Kad je jedan tim kasnio s ključnom funkcionalnošću i nije to na vrijeme prenio drugima, stvorio se ozbiljan problem. Naši dionici (stakeholderi), u ovom slučaju projektni menadžeri bili su iznimno nezadovoljni jer je lansiranje već bilo najavljeno klijentima, a morali smo ga odgoditi za dva tjedna.

Kako bismo u budućnosti izbjegli slične probleme i osigurali uspješno lansiranje, uveli smo značajne promjene.

• Uspostavili smo zajednički komunikacijski kanal kreiranjem jedinstvenog Slack kanala koji je okupio sve timove, dizajnere i voditelje proizvoda uključene u lansiranje. Time smo uklonili nesporazume i omogućili svim članovima da u stvarnom vremenu prate napredak projekta.
• Imenovali smo tehničkog voditelja koji je imao ključnu ulogu u osiguravanju suradnje među timovima. Njegova je odgovornost bila koordinirati rad, jamčiti da svi jasno razumiju svoje zadatke i pravovremeno pratiti rješavanje tehničkih zadataka.
• Uveli smo svakodnevne sastanke na kojima su timovi mogli predstavljati napredak u razvoju funkcionalnosti kako se lansiranje približavalo.

Kada svi imaju jasan uvid u smjer i napredak projekta, cijeli tim može učinkovitije i brže napredovati prema uspješnom završetku projekta.

Evo nekoliko praktičnih stvari koje su imale veliki utjecaj na mene nakon ovog iskustva:

1. Jedinstveni komunikacijski kanali: Kreiranje centralnog kanala za svu komunikaciju vezanu uz projekt osiguralo je da svi članovi tima, uključujući i dionike (stakeholdere), budu uvijek informirani. Koristite glavni komunikacijski alat koji vaša tvrtka preferira. U Infobipu, obično koristimo zaseban Slack kanal za svaki projekt ili zadatak.
2. Redoviti sastanci evaluacije: Redovita održavanja tih sastanaka omogućila su nam praćenje napretka i dijeljenje novosti sa svim uključenim stranama. Ovi sastanci bili su ključni za obilježavanje postignuća, prepoznavanje i rješavanje prepreka i prilagodbu strategije kad je to bilo potrebno. Ovisno o fazi projekta, sastanci evaluacije mogu biti tjedni, dvotjedni ili češći, no idealno ne bi smjeli trajati duže od 30 minuta do sat vremena.

Tijekom tih sesija, od tehničkog tima se očekuje da predstavi razvijene značajke (feature-e) dionicima  (stakeholderima) i zatraži njihovo mišljenje. Osim prikazivanja značajki (feature-a), važno je komunicirati sve nove razvojne promjene, prepreke ili blokade. Mjere za rješavanje tih problema trebaju biti jasno definirane, uz dodjelu odgovornosti određenim osobama. Osiguravanje da su budući koraci dobro definirani i da imaju dodijeljene osobe za provedbu ključno je za očuvanje odgovornosti. Zapamtite, ako nešto nije dokumentirano, to ne postoji.

3. Tehničko vodstvo: Dodjeljivanje specifičnog tehničkog voditelja za svaki projekt ili zadatak osiguralo je da naši tehnički odabiri budu potpuno usklađeni s našim strateškim ciljevima, sinkronizirani među svim tehničkim timovima, a redovitim ažuriranjima naših dionika (stakeholdera) održavali smo ih u toku o svim promjenama i naprecima. Bez uspostave jasnog vodstva i odgovornosti, riskirate neorganiziranost i neuspjeh.
4. Upravljanje dionicima (stakeholderima): Održavanje otvorene komunikacije s dionicima (stakeholderima), redovito dijeljenje ažuriranja i traženje njihovog mišljenja osigurava da je vaš tim dobro informiran i da su dionici (stakeholderi) zadovoljni i uključeni u proces. Na primjer, tijekom lansiranja našeg novog portala za korisnike, naišli smo na značajan izazov kada smo shvatili da ključna značajka (feature) kasni. Nažalost, ovo kašnjenje nismo unaprijed komunicirali našim projektnim menadžerima, što je dovelo do preranog obavještavanja klijenata o datumu lansiranja.

Da smo osigurali proaktivnu komunikaciju s našim projektnim menadžerima o nemogućnosti isporuke ključne značajke (feature-a) prije roka, naši klijenti ne bi bili prerano obaviješteni o datumu lansiranja. Ovaj propust je istaknuo ključnu ulogu pravovremene i otvorene komunikacije s dionicima (stakeholderima) u upravljanju očekivanjima i održavanju povjerenja.

Lekcija 2: Biti voditelj inženjeringa (engineering lider) znači ne biti najpametnija osoba u prostoriji

Preuzimanje uloge voditelja naučilo me važnu stvar: moj posao nije u tome da imam sve odgovore, već u tome kako okupljam ljude i vodim ih prema rješenjima.

Ova lekcija postala je još važnija prije dvije godine kada sam prihvatila novi izazov – prelazak s vođenja odjela koji se bavio razvojem aplikacija za korisnike na vođenje Odjela za podatke.

Iako sam imala iskustvo u Javi, našla sam se na nepoznatom terenu upravljanja bazama podataka i razvoja platformi. Ova promjena u ulozi nije značila samo preuzimanje novih odgovornosti, već i ulazak u područja u kojima sam imala puno toga za naučiti o sustavu i njegovom funkcioniranju.

Jedan od mojih prvih zadataka u Odjelu za podatke bio je postaviti strateški smjer i plan za godinu – prilično izazovan zadatak s obzirom na moje početno nedovoljno znanje u tom području.

Unatoč izazovima, svoj premještaj u novi tim nisam vidjela kao neuspjeh, već kao priliku da pokažem pravo vodstvo. Svjesna svojih početnih nedostataka u ovom novom području, odlučila sam da odluke ne donosim sama. Znala sam da moj tim okuplja ljude sa znanjem i iskustvom u sustavima podataka – nešto što sam ja tek počela razumijevati.

Kako bih iskoristila ovo kolektivno znanje, organizirala sam sastanke uživo s ključnim višim (senior) članovima odjela. Prije tih sastanaka razgovarala sam jedan-na-jedan sa svim višim (senior) članovima i dionicima (stakeholderima), prikupljajući njihove mišljenja o tome što bi najbolje funkcioniralo za našu strategiju i plan. Nije se radilo samo o razmjeni ideja; cilj je bio ući u stvaran dijalog, preispitati ono što smo mislili da znamo i razviti strategiju koja najbolje odražava našu zajedničku mudrost.

Ovaj dvodnevni sastanak bio je prekretnica. Nije to bio samo brainstorming, već pažljivo planirani strateški sastanak na kojem je svaka ideja bila razmatrana, a najbolje su zajednički izabrane. Ovaj pristup naglasio je snagu suradnje i doveo do boljih ideja. Svaka osoba u timu osjećala se cijenjeno i sigurno. Ovo iskustvo pokazalo mi je da vodstvo nije samo davanje naredbi i bivanje najpametnijim u prostoriji, već je ključ u slušanju, razumijevanju i okupljanju različitih perspektiva kako bismo našli najbolji put zajedno.

Lekcija 3: Prošli uspjesi ne jamče buduće pobjede

Evo još jedne istine koju sam naučila: samo zato što je nešto funkcioniralo ranije, ne znači da će uspjeti opet. Svaki novi projekt, tim, odjel ili tvrtka su različiti, i ono što je uspjelo u prošlosti možda neće odgovarati izazovu na kojem trenutno radiš.

Kada sam se pridružila novim timovima, moj prvi korak nije bio nametati stari način rada. Bilo je to promatranje, slušanje i razumijevanje načina na koji novi tim radi, kao i tehnologija na kojima su radili.

Tijekom jedan-na-jedan sastanaka s članovima tima, menadžerima i dionicima (stakeholderima), započela sam s jednostavnim pitanjem: “Kako vam mogu pomoći?”. To je otvorilo dijalog i postavilo temelje za međusobno poštovanje i suradnju, prirodno smanjujući otpor i trenje.

Kada pitaš kako možeš pomoći, identificiraš ključne osobe koje mogu pomoći u navigaciji kroz promjene, a pokazuješ i da si tu da podržiš i poboljšaš njihov proces.

Ovo je bilo posebno jasno kada sam se pridružila Odjelu za podatke.

Isprva sam primijetila nesklade između prioritetnih zadataka i šireg cilja tvrtke. Dionici (stakeholderi) su postajali nestrpljivi zbog kašnjenja, a komunikacija između timova bila je oslabljena. Unatoč prethodnom iskustvu, suočila sam se s novim izazovom jer tim za podatke nije imao podršku projektnog menadžera. Umjesto da nametnem svoja rješenja, odlučila sam primijeniti inkluzivni pristup.

Počela sam konzultirati ključne članove tima kako bih razumjela njihove izazove u postavljanju prioriteta zadataka i zadovoljstvu dionika (stakeholdera). Kroz pitanja poput „Kako mogu pomoći u razjašnjenju prioriteta?“ i istraživanje njihovih radnih tokova i prepreka, počeli smo zajednički rješavati probleme.

Umjesto da odmah zapošljavamo projektnog menadžera kao što je prvotno bilo planirano, tražili smo alternativna rješenja za brzu implementaciju.

Naše zajedničko razmišljanje dovelo nas je do usvajanja pristupa postavljanja ciljeva odozgo prema dolje, usklađenog sa strategijom tvrtke i očekivanjima dionika (stakeholdera). Odredili smo seniore koji će biti povezani s različitim područjima (Cpaas, SaaS i Infrastruktura), preuzimajući tako dio uloge menadžera proizvoda. Kroz tjedne sastanke koji su bili usmjereni na usklađivanje i postavljanje prioriteta, uspostavili smo transparentan sustav koji je održavao informiranost i usklađenost članova tima i dionika (stakeholdera). Ova strategija poboljšala je povratne informacije unutar nekoliko mjeseci, čak i bez dovođenja zasebnog menadžera proizvoda (product managera).

Ovo iskustvo je učvrstilo lekciju da su prilagodljivost i otvorenost za povratne informacije ključni. Razumijevanje dinamike trenutnog okruženja i suradnja na pronalaženju prilagođenih rješenja može dovesti do uspjeha. To je podsjetnik da prošli uspjesi, iako dragocjeni, ne diktiraju uvijek put prema budućim postignućima. Svaki novi izazov zahtijeva novi pogled, a ne ponavljanje starih taktika.

Prilagodba pristupa trenutnim okolnostima ključna je. Zamislite sebe kao trenera koji zna da prošle igre možda neće donijeti pobjedu ove godine. Morate procijeniti što imate sada, najnoviju tehnologiju, sposobnosti tima i ono što želite postići prije nego poduzmete korak.

Usvajanje ovog fleksibilnog stava bilo je ključ za uspjeh. To je dovelo do veće prihvaćenosti novih ideja, manjeg otpora i boljih rezultata. Čini vas opreznim, uvijek spremnim da se suočite s novim izazovom i s novim pogledom, a ne samo ponovnim korištenjem starih taktika.

Cijeli tekst možete pročitati na Infobip Enginnering Blogu , a tim Infobipa moći ćete susresti i na .debugu 2025.